Die Suche nach dem Tech Talent: Teil 3

Es ist soweit: zweieinhalb Jahre nach unserer Gründung haben uns die ersten Teammitglieder wieder verlassen. Auch dabei haben wir viel gelernt – und das möchten wir mit euch teilen.


Wo Erfahrung wichtig ist

Im ersten Teil dieser Serie habe ich geschrieben, dass Persönlichkeit wichtig ist: unsere Teammitglieder wählen wir stark danach aus, wie gut sie unser bestehendes Team ergänzen. Wissen kann schließlich vererbt werden, so unsere Devise.

Das ist auch richtig. Allerdings nur in den Bereichen, in denen wir intern bereits erfahrene Teammitglieder haben, die jüngere / unerfahrene Neuzugänge unter ihre Fittiche nehmen können. In Bereichen, in denen wir selbst wenig Erfahrung und im Team keine Expert:innen haben, ist es wichtig, Leute mit Erfahrung und Wissen in ihrem Bereich zu finden. 

Wir haben diesen Fehler in unserem Marketing-Team begangen. Selbst als Techniker:innen war uns früh klar, dass wir im Marketing Unterstützung brauchen. Also haben wir flott eine Freundin angestellt, die sich für Marketing interessiert und sich ganz dringend wünschte, in dem Bereich eine Chance zu bekommen.

Es folgte eine lange und schwierige Zeit. Da auf beiden Seiten – der Seite des Gründungsteams als auch auf Seite der neuen Kollegin – die Erfahrung fehlte, kam es schnell zu Konflikten rund um Erwartungshaltungen. Wir erwarteten uns quasi über Nacht ein vollständiges Marketing-Konzept. So schwer kann das ja nicht sein! Ist es aber – und ganz besonders für jemanden, der selbst keine Erfahrung oder Ausbildung im Marketing-Bereich mitbringt. 

Wir haben es geschafft, gemeinsam über den anfänglichen Erwartungs-Konflikt hinwegzukommen. Aber auch dann ging es nur langsam voran, da wir unserer Kollegin auch nicht die notwendige Unterstützung und Anleitung geben konnten. Es dauerte mehr als ein Jahr, bis wir einen gemeinsamen Modus gefunden hatten, in dem wir produktiv zusammenarbeiten konnten und unsere gegenseitigen Erwartungshaltungen sich deckten.

Nachdem wir die gleiche Erfahrung mit einem Kollegen im Sales noch einmal machten – und die Zusammenarbeit nach anfänglicher Euphorie bereits nach 6 Wochen wieder beendeten – wurde uns klar, dass wir in den Bereichen, in denen wir selbst inhaltlich keine Expertise im Team haben, keine Juniors anstellen sollten.

Freunde und Arbeit vertragen sich nicht

So sagt man – wir können das aber nur teilweise bestätigen. Ich habe Cloudomation mit meinem Bruder gegründet und wir funktionieren als Team sehr gut, denn unsere Fähigkeiten und Neigungen ergänzen sich. Wir vertrauen einander blind und kennen uns sehr gut. Das macht uns zu einem bombenstarken Team. Das wird aber nicht bei allen Geschwistern so sein. 

Genauso ist es mit Freunden und Bekannten: Leute einzustellen, die man privat bereits kennt, kann große Vorteile bringen, weil man die Person besser einschätzen kann und einfach sehr viel mehr über sie weiß, als bei Kandidat:innen, die man nur im Bewerbungsprozess kennenlernt. 

Unser Learning ist, dass man dieses Wissen auch nutzen und sich mit der Möglichkeit der Zusammenarbeit realistisch auseinander setzen muss. Keinesfalls sollten Leute angestellt werden, um jemandem einen Gefallen zu tun, aus Druck oder Erwartung anderer, oder gar aus Faulheit, weil es einfacher ist als jemand Neues zu suchen (und finden). Mit Freund:innen zusammenzuarbeiten ist nur dann “erlaubt”, wenn sie konkretes Wissen und Erfahrungen ins Team mitbringen, die für das Team wertvoll sind – genauso wie bei allen anderen Teammitgliedern.

Und wenn es mit eine:r Freund:in nicht funktioniert, braucht es die besondere Portion Courage, um sich trotzdem zu trennen und dabei die Freundschaft nicht in Mitleidenschaft zu ziehen. 

Mut zur Trennung

Es ist grundsätzlich sehr schwierig, vom Lebenslauf und einem oder zwei Gesprächen herauszufinden, wie eine Person tickt und was sie oder er im Team beitragen wird. Früher oder später wird es in jedem Team dazu kommen, dass jemand angestellt wird, mit dem es nicht passt. Die Herausforderung dabei ist, das zu erkennen und dann den Mut zu haben, sich auch zu trennen. 

Wann haben wir entschieden, uns von Teammitgliedern zu trennen, selbst wenn sie sozial wichtig für das Team waren und persönlich gut dazu gepasst haben? 

Dazu gibt es leider keine eindeutige Antwort. Maßzahlen für Leistung gibt es viele, und alle davon werden überbewertet. Wir gehen dabei folgendermaßen vor: 

Stein des Anstoßes ist meist ein Gefühl der Unzufriedenheit mit einer:m Kolleg:in, das wir im Gründerteam (zu zweit) reflektieren. Dabei versuchen wir, das Gefühl auf wahrnehmbare Aspekte umzulegen und konkrete Beispiele von Situationen zu finden, in denen die / der Kolleg:in nach unseren Maßstäben keine gute Leistung erbracht hat. Häufig gab es konkrete Anlässe oder bereits mehrere Vorfälle, die eindeutige Beispiele sind.

Anhand dieser konkreten Beispiele analysieren wir Ursachen. Fehlt Wissen? Fehlt Unterstützung? Fehlt Anleitung? Oder fehlt Motivation und Interesse? Fehlt Begabung? 

Dann betrachten wir die Zeitkomponente: wie hat sich die Leistung der:s Kolleg:in über die Zeit entwickelt? Lernt sie/er dazu? Löst sie/er ähnliche Aufgaben über die Zeit hinweg immer besser?

In Summe: wo können wir etwas verbessern und wo kann die/der Kolleg:in selbst etwas verbessern, um die Situation zu ändern. Dann suchen wir nach Stärken: was macht sie/er besonders gut, in welchen Situationen hat sie/er Tolles geleistet. Manchmal beschließen wir eine Beobachtungsperiode, in der wir der:m Kolleg:in konkrete Aufgaben stellen die uns dabei helfen, diese Fragen zu beantworten. 

Daraus ergibt sich meist ein klares Bild. Manchmal haben wir festgestellt, dass die Rahmenbedingungen nicht stimmen – dann müssen wir mehr Anleitung geben, oder Wissen vermitteln. Manchmal haben wir festgestellt, dass es in manchen Aspekten schwierig ist, die/der Kolleg:in aber andere Dinge sehr gut kann – und wir sie/ihn einfach anders einsetzen sollten. Manchmal ist es die Einstellung der Person, dann reflektieren wir darüber,  wie Anreize gestaltet und Motivation erhöht werden kann. Manchmal ist die Konklusion aber auch, dass eine Person die Grenzen ihrer Entwicklungsfähigkeit erreicht hat und wir in der Situation wenig Verbesserungspotential sehen. Dann ist es Zeit, sich von dieser Person zu trennen.

Hinterher ist man immer klüger - denkste!

Wenn ich mit Kolleg:innen darüber spreche, wie sie Bewerber:innen auswählen und womit sie schlechte Erfahrungen gemacht haben, kommt oft die Aussage: bei der Kollegin hatte ich schon zu Beginn ein schlechtes Gefühl. Hätte ich doch nur auf mein Gefühl gehört! 

Wenn ich zurück schaue auf die Kolleg:innen, die uns verlassen haben, muss ich mir eingestehen, dass ich bei allen zu Beginn sehr optimistisch war. Bei einem hatte ich ein Fragezeichen, das hatte ich aber zuvor auch bei einem anderen Kollegen, der sich sehr gut entwickelt hat. 

Menschen neigen dazu, im Nachhinein die Dinge anders zu sehen. Das liegt aber vorrangig an der eigenen Tendenz sich an die Dinge zu erinnern, die im Nachhinein zu dem passen, was danach geschah. Erinnerungen sind unzuverlässig. 

Genauso unzuverlässig wie das Bauchgefühl von unerfahrenen Manager:innen, wie wir es sind. Wobei ich differenzieren muss: Bauchgefühl im Sinn von Sympathie oder Antipathie auf einer persönlichen Ebene gegenüber Kandidat:innen ist wichtig und zu beachten. Nicht ausschlaggebend sollten aber vage Vermutungen und weit hergeholte Vermutungen über Kandidat:innen, die sich selten bewahrheiten. 

Das Learning daraus: findet Wege, euch nicht auf das Bauchgefühl verlassen zu müssen. Viele Studien zeigen, dass Bauchgefühl so ziemlich die allerschlechteste Auswahlmethode für Personal ist. Findet verlässliche Kriterien und Wege, euer Team bei der Auswahl, Entwicklung und – wenn es sein muss – der Trennung von Teammitgliedern so zu unterstützen, dass ihr euer unzuverlässiges Bauchgefühl nicht braucht. 

Tipp: Zukünftiges Verhalten lässt sich am Besten durch vergangenes Verhalten vorhersagen. Menschen ändern sich im Laufe ihres Lebens nur langsam. Kandidat:innen, die erzählen, dass sie diesmal alles anders machen wollen als bisher, sind mit Vorsicht zu genießen. Positiv gesehen lässt sich viel über ein:e Kandidat:in herausfinden, indem man konkrete Situationen aus ihrer unmittelbaren beruflichen Vergangenheit bespricht. 

Wir definieren klar im Voraus, was wir suchen und planen den Bewerbungsprozess so, dass wir diese Punkte auch beurteilen können. Dazu gehört mitunter, die Kandidat:innen im Gespräch ins Schwitzen zu bringen und zu sehen, wie sie mit der Situation umgehen – oder sie programmieren zu lassen. Wenn die menschliche Komponente im Team besonders wichtig ist, sollte ein Kennenlernen mit dem gesamten Team Teil des Bewerbungsprozesses sein. Einen guten Bewerbungsprozess kann man aber nur definieren, wenn man sich vorher gründlich überlegt, was man sucht und braucht. 

Das hat auch den Vorteil, dass wir uns unserer eigenen Erwartungen bewusst werden und diese kritisch hinterfragen können. So habe ich zum Beispiel festgestellt, dass mir hohe allgemeine Intelligenz unbewusst immer das wichtigste Kriterium war und ich bereit war, große Abstriche in Bezug auf Erfahrung, Einstellung und auch Persönlichkeit einer:s Kandidat:in zu machen, wenn ich die Person für intelligent hielt. Das ist nicht gut und wurde mir erst durch kritische Reflexion bewusst.

Nur wer schläft macht keine Fehler

Abschließend das beinahe wichtigste Learning unserer Teamentwicklung: nur Mut, auch weiter Risiken einzugehen, Leuten eine Chance zu geben und bereit zu sein, Fehler zu machen. Denn nur wer schläft macht keine Fehler. 

Wir haben kürzlich die dritte Person im Vertrieb angestellt. Im Marketing haben wir inzwischen auch schon zwei Kolleg:innen verloren. Das verunsichert und macht uns vorsichtiger und ängstlicher in der Auswahl neuer Kolleg:innen. Das ist jedoch falsch. Wir brauchen Mitarbeiter:innen im Marketing und im Vertrieb. Und dank unseres bisherigen Mutes haben wir inzwischen Erfahrung, die uns jetzt dabei hilft, besser auszuwählen, schneller festzustellen ob es funktioniert und sich dann auch mutiger wieder zu trennen, wenn das nicht der Fall ist. 

Im Einstellen von Personen gilt genauso wie in allen anderen Bereichen des Unternehmertums: kein Meister ist je  vom Himmel gefallen, jeder Fehler ist eine Chance zu Lernen und Aufgeben ist schlichtweg keine Option. Denn unsere Aufgabe ist nicht, alles richtig zu machen. Unsere Aufgabe ist es, es das nächste Mal besser zu machen als zuletzt.

Geschrieben von

Margot Mückstein
Geschäftsführerin und Gründerin von Cloudomation

Die Suche nach dem Tech-Talent: Teil 2